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Se transformer ou disparaître : le darwinisme de l'IT
Pourquoi l’entreprise doit gérer son informatique comme un business

Eric BAUDSON, Antoine GOUREVITCH, Vanessa LYON

 
 

Eric Baudson, Antoine Gourevitch, Vanessa Lyon Se transformer ou disparaître : le darwinisme de l'IT
Pourquoi l’entreprise doit gérer son informatique comme un business
Eric BAUDSON, Antoine GOUREVITCH, Vanessa LYON

250 pages
19.5 € TTC
En librairie en janvier 2011
ISBN : 978-2-915752-63-2


Sommaire de l'ouvrage

Préface
Prologue
  • Pourquoi ce livre ?
     o L’IT fait peur aux décideurs
     o La place de l'IT est aujourd’hui souvent remise en question
          • Euro, an 2000, Internet : un âge d'or révolu
          • La nouvelle génération est « tech savvy » et les processus sont (enfin) informatisés
          • La fin du monopole : des alternatives séduisantes sont proposées aux clients du DSI
     o Un positionnement à réinventer
          • Repositionner l'IT sur la chaîne de valeur
                - Passer d’un centre de coûts…
                -…à un prestataire de service…
                -…au service de la direction générale dont elle a vocation à être le partenaire
     o Notre conviction : l’IT un business comme un autre
          • Les mythes de l’IT : appliquer une logique business pour les dépasser
          • Gérer son IT comme un business

  • Les règles du jeu du monde de la technologie sont darwiniennes
     
o Une logique du « winner takes it all » et des mutations technologiques qui font sans
        cesse émerger de nouveaux gagnants
          • Un secteur en évolution rapide et constante
                - Au commencement, le paysage était très monolithique
                - Les progrès technologiques ont ouvert la chaîne de valeur et chaque nouvelle
                   rupture technologique amène son lot d’entreprises gagnantes…
                - …ce qui rend la tâche compliquée pour les DSI
          • Pourquoi cette dynamique particulière du « winner takes it all »
     o Les prochaines années seront riches en mutation et émergence de nouveaux leaders

Partie I – Envisager l'IT comme un business

  • Chapitre 1 – Le DSI, un patron de business à part entière
     o Pourquoi ?
          • L’IT a toutes les composantes d’un « business »
          • Des clients et des actionnaires
          • Du marketing : un catalogue de produits et services
          • De la R&D : apprivoiser les innovations
          • Des opérations : le Run et le Change
     o Comment ?
          • Définir une vision
          • Gérer le compte de résultat…
          • … et le bilan
          • Créer les conditions de la performance
     o Avec qui ?
          • Un comité de direction soudé
          • Trois postes clés : les managers terrain, les chefs de projets, les experts
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Expliciter sa vision en interne et en externe
          • Comprendre l’état du patrimoine applicatif et technique
          • Identifier les leviers du compte de résultat
          • Mesurer
          • Constituer une équipe

  • Chapitre 2 - La gouvernance : s'exposer pour s'imposer
     o Pourquoi ?
          • Gouvernance : « art ou manière de gouverner »
          • « Do the right things » et «do the things right»
          • « Votez pour moi »
          • Etre au milieu
          • Y a t-il un pilote dans l’avion ?
     o Comment ?
          • Un principe : la transparence
          • Une règle : formaliser
          • Partager la prise de décision ne signifie pas manquer de leadership
          • Le pouvoir de dire « non »
          • La gouvernance IT ne peut être supérieure à la gouvernance de l'entreprise
          • Choisir un modèle de gouvernance
     o Avec qui ?
          • Des choix portés par la direction générale et le comité exécutif de l’entreprise
          • Un cabinet pour le DSI (“CIO Office »)
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Eviter de se faire instrumentaliser
          • Assumer une totale transparence
          • Exercer son leadership sans sortir du cadre de son mandat


Partie II – Gérer ses actionnaires et ses clients

  • Chapitre 3 - Le schéma directeur IT : un plan stratégique pour savoir
     où l’on va
     o Pourquoi ?
          • Se forcer à prendre du recul
               - Il n’y a pas de bon vent pour le marin qui ne sait où il va
               - Etre toujours prêt ou la parabole de la grenouille
               - Un plan stratégique indispensable
     o Comment ?
          • Un plan avec trois objectifs : alignement métier, baisse du point mort, maîtrise
             des actifs
          • Penser compte de résultat et bilan
          • Confronter les besoins métier et les contraintes techniques
               - Aider à définir les priorités métiers
               - Optimiser le patrimoine applicatif et technique (centre de service, réutilisation…)
               - Aller au bout de l’exercice
          • Etablir la trajectoire économique sur 3-5 ans
               - Le scoring, un moyen d'établir le dialogue autour des priorités
          • Une vision qui ne doit pas être figée
               - Un monde qui bouge
               - Un exercice à inscrire dans le cycle décisionnel de l'entreprise
     o Avec qui ?
          • Une équipe mixte qui mobilise le métier et des choix portés par la direction générale
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Mettre à jour le schéma directeur tous les ans
          • En mobilisant les métiers
          • En incluant les investissements techniques
          • Etablir la « Feng shui » list

  • Chapitre 4 – Le portefeuille projets : pour ne pas perdre le nord
     o Pourquoi ?
          • Quand personne ne sait trop où l’on en est…
          • Pouvoir articuler le schéma directeur, le budget et les contraintes opérationnelles
          • Savoir arbitrer en continu
          • En un mot: permettre la confiance
     o Comment ?
          • Le portefeuille : un outil utile « au quotidien »
          • Respecter trois principes
               - La transparence
               - La factualisation
               - Le dialogue en amont
          • De la simplicité et de la cohérence avant tout
          • Trois règles d’or
               - Découper les projets en lots
               - Se mettre en capacité de décider
               - Piloter en dynamique
     o Avec qui ?
          • Le PMO global : un acteur clé
          • Tout est dans le casting
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Avoir un tableau de suivi global « lisible » et temps réel
          • Décider
          • Régulièrement
          • Dans un dialogue transparent
          • En bouclant charge et ressources
          • Sur des projets découpés en lots
          • Avec l'aide d'un PMO de bon calibre

  • Chapitre 5 – Le catalogue de produits et services : choisir ce que l’on vend
     o Pourquoi ?
          • La vitrine de l'IT
          • L'équation de la satisfaction client : gérer perceptions et attentes
          • Le catalogue permet de résoudre l’équation
     o Comment ?
          • Proposer une offre claire et transparente
               - Un catalogue facile à comprendre
               - Des tarifs incitatifs
               - Savoir « vendre » l’offre
          • Etre rigoureux et garder une posture ferme
               - Proposer une offre cohérente
               - Etre crédible
     o Avec qui ?
          • La direction générale pour valider les choix
          • Des équipes terrain qui savent gérer la pression
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Faire porter les choix par la direction générale
          • Différencier l'offre
          • Soigner les VIP
          • Avoir un catalogue lisible
          • Proposer des tarifs incitatifs
          • Etre pertinent et crédible

  • Chapitre 6 – Le pilotage de la maille annuelle : s'engager et tenir
     o Pourquoi ?
          • Il serait difficile de piloter un 747 sans instrument …
          • L’exercice budgétaire annuel : une tragédie grecque ?
          • La vraie vie, c'est toujours compliqué
          • Bonne nouvelle, c’est gérable !
     o Comment ?
          • Utiliser des outils de pilotage : budget en euros, staff plan, prévisionnel
               - Raisonner en euros par projets au niveau le plus fin possible
               - Réaliser un staff plan annuel
               - Calculer régulièrement un prévisionnel
          • Dialoguer et arbitrer
               - Mise en place d’un dialogue avec les métiers et la direction générale
               - Etre capable d’arbitrer tout au long de l’année
               - En faisant attention de gérer les effets pervers
          • Gérer la maille annuelle et la maille pluriannuelle
               - Synchroniser la tenue du budget annuel et des budgets projets
               - Vers un budget pluriannuel ?
          • Verrouiller l'ensemble avec le schéma de gestion
               - Quelle que soit la méthode, donner de la lisibilité
     o Avec qui ?
          • Mobiliser les décideurs
          • Créer la confiance avec le contrôle de gestion
          • Embarquer son équipe de direction
          • Disposer de tours de contrôle
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Tenir le budget
          • Contenir les dépenses grâce au staff plan
          • Rendre les coûts lisibles
          • Mobiliser la direction générale sur les atterrissages

Partie III – Piloter son usine

  • Chapitre 7 – Projets : quand les règles simples sont appliquées
     o Pourquoi ?
          • Les projets, ou la quintessence de l’aventure humaine
               - Une belle histoire: un projet réussi
               - Une histoire difficile (trop) classique: un projet raté
               - Des modèles récurrents
          • Tirer parti des tensions inévitables
     o Comment ?
          • S'organiser pour gérer les tensions
          • Insuffler un leadership fort
               - Il ne suffit pas d'être certifié CMMi
               - Un sponsor fort côté métier
               - Un chef de projet capable de faire avancer les choses
          • Savoir ne pas démarrer
               - DICE : un outil au service du management
          • S'engager ensemble sur les objectifs
               - Le temps comme mesure et le Modèle du Train
          • Se tenir à quelques règles simples
          • Mettre ce qu'il faut de méthode
               - La méthode ou les méthodes ?
               - Le plan de livrables
     o Avec qui ?
          • Le chef de projet
          • Une équipe à la fois IT et métier
               - Une aventure humaine où tout est dans la dynamique des acteurs
               - Le débat Maîtrise d'Ouvrage – Maîtrise d'œuvre
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Pas de projets sans sponsor métier
          • Ne pas démarrer si l’on n’est pas prêt
          • Fixer des règles et s’y tenir
          • Gérer les délais et piloter « le reste à faire »

  • Chapitre 8 – Infrastructure : l'intendance ne suivra pas
     o Pourquoi ?
          • La vérité est dans les opérations d’infrastructure
          • La deuxième frontière
          • Au fait, de quoi parle-t-on ?
     o Comment ?
          • Gérer la frontière : une tension positive (ou non…)
          • Sortir le nez du guidon :
               - Mettre le quotidien sous contrôle…
               - …tout en préparant l’avenir (la stratégie industrielle)
          • Piloter le quotidien
               - Activités
               - Postes de coûts
               - Inducteurs de coûts
          • Changer de posture : le plan stratégique des opérations
          • Se préparer aux changements
               - Le Cloud computing
               - L’externalisation
     o Avec qui ?
          • Les rôles clés
          • La difficulté à attirer et retenir les experts
          • Les prestataires
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Suivre les ressources rares
          • Piloter les contrats
          • Préparer la réversibilité
          • Industrialiser ce que l’on délocalise
          • Avoir du recul sur les benchmarks

Partie IV – Manager son organisation

  • Chapitre 9 - Il n’y pas de problème technique, il n’y a que des problèmes
    humains
     o Pourquoi ?
          • Derrière les jours/ hommes, il y a des hommes
          • Contes et légendes des stratégies d’externalisation
          • Les marginaux ont toujours tort
     o Comment ?
          • Faire rimer gestion des ressources avec vision stratégique
          • Mettre en place un plan stratégique RH
          • Créer des carrières attractives nécessite de revoir le contrat social
          • Déduire de la stratégie RH la part d’externalisation …
          • … et de délocalisation
     o Avec qui ?
          • Les managers de l'IT
          • Les prestataires
          • La direction des ressources humaines de l'entreprise
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Impliquer les managers de l'IT
          • Travailler avec un nombre restreint de prestataires
          • Donner du sens à la démarche
          • « Démoyenniser »
          • Ne pas se retrouver pieds et poings liés

  • Chapitre 10 - Organisation : penser au-delà de la structure
     o Pourquoi ?
          • Des questions récurrentes…
          • …sans réponses absolues
               - Ce qui compte c’est la mise en tension du système et sa cohérence…
               - … ainsi que l’alignement entre le système et les acteurs sur le terrain
     o Comment ?
          • Définir un système cohérent…
               - Deux données d’entrées: l’aspiration du DSI (où veut-on aller ?)et le point de
                 départ (l’état du patrimoine applicatif et technique)
          • …qui permet de choisir la structure adéquate
               - 1. Niveau de centralisation
               - 2. Frontières au sein de l'IT : la structure dépend des priorités du DSI
               - 3. La structure ne fonctionnera que si les tours de contrôle permettent d’allouer
                     les ressources et de gérer les tensions
          • Miser sur les hommes ou sur les processus ?
               - Construire une organisation qui apprend
          • Mettre en place des KPI lisibles : en ligne avec la vision et partagés avec la direction
             générale
          • Engager les acteurs dans l’exécution
               - Créer un système où enjeux, ressources, contraintes sont alignés et où la
                 solution organisationnelle prend en compte l’intérêt de l’individu
          • Ne pas oublier d’alléger les niveaux hiérarchiques (DelayingTM) de l’organisation
          • Faire gérer les « compromis » par les acteurs au plus près du terrain
     o Avec qui ?
          • Les postes clés
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Un système cohérent
          • La prise de décision est un « acid test » de la solidité du système
          • Motiver les hommes

Partie V – Transformer

  • Chapitre 11 – La transformation : une nécessité
     o Pourquoi ?
          • Parce que tout change
          • Des exemples réussis…
          • …et d’autres moins
          • Un projet difficile
     o Comment ?
          • Changer c’est changer deux fois
          • Créer les conditions du changement : faire changer les acteurs
          • Ne pas oublier le chainon manquant : les leviers du changement
          • Structurer le plan et le communiquer en interne et en externe
          • Mettre le changement sous contrôle
     o Avec qui ?
          • Un comité de direction soudé
          • Une équipe dédiée à la transformation
     o A quoi ne faut-il pas déroger ?
          • Passer du temps
          • Trouver le « chainon manquant »
          • Respecter le processus de changement
          • Être lucide sur les coûts de la transformation
          • Ne réorganiser que si cela force le changement
          • Trouver le bon rythme

Conclusion – Ne pas avoir peur de se réinventer

Postfaces
Annexes
  • Annexe 1 - L’IT d’entreprise: repères et définitions
  • Annexe 2- IT Spending Management : the Sustainability Challenge (Research article,
     ITPA, July 2009)
Glossaire

 

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